《案例------M品牌醬油在J區(qū)域》：　

　　M醬油在J區(qū)域為當?shù)氐念I導品牌，具有幾十年的品牌優(yōu)勢，也是在該區(qū)域較早引入外資的高檔醬油企

　　隨著時間的推移，由于一味的追求銷量的增長，加之市場管理的不足，渠道問題日漸明顯：經(jīng)銷商為了追求銷售返利，低價沖貨跨區(qū)銷售屢禁不止，渠道價格倒掛現(xiàn)象嚴重，有些客戶甚至出現(xiàn)負利潤，有些經(jīng)銷商經(jīng)營M產(chǎn)品只是為了“帶貨”拓展自己的銷售網(wǎng)絡。整個渠道的銷售積極性不足，怨氣沖天。公司連續(xù)兩年整體銷量增長甚微。與此同時，各方都看到了M品牌的成功，一時間就在J區(qū)域大大小小40余家醬油廠開始推出與M品牌相似的產(chǎn)品，市場競爭形式日益嚴峻！

　　M品牌該如何應對？　　

　　熟透的柿子（市場）的特點和顯示出的問題：

　　1、 產(chǎn)品在區(qū)域市場屬于成熟品牌，在區(qū)域內(nèi)為同類產(chǎn)品中的佼佼者。

　　2、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，暢銷的產(chǎn)品線較短。缺少新的產(chǎn)品推廣。

　　3、 在這個區(qū)域內(nèi)的銷售額占到公司整體銷售額的很大比例。

　　4、 經(jīng)銷商數(shù)量較多且分布結(jié)構(gòu)不合理。銷售網(wǎng)絡重復覆蓋區(qū)域較多，導致渠道內(nèi)耗嚴重。

　　5、 由于過度的市場掠奪和渠道內(nèi)耗，導致價格體系倒掛，渠道各階客戶缺乏利潤甚至負利潤。

　　6、 跨區(qū)銷售沖貨竄貨現(xiàn)象嚴重。

　　7、 銷售人員面對這樣的市場，背負公司的銷售壓力，浮躁矛盾或者已經(jīng)麻木缺乏激情，銷售隊伍老化，缺乏解決問題的主動性。　　

　　面對這樣的市場應該怎么辦？

　　筆者結(jié)合M品牌的實戰(zhàn)經(jīng)歷，將這個“熟透的柿子”的“拿捏”過程總結(jié)如下：

　　一、 渠道的掌控

　　1、 把握渠道主干，實施全渠道管理，增強渠道管控能力。

　　M品牌多年的銷售主要依靠的是經(jīng)銷商的渠道，每個經(jīng)銷商都有自己相應的渠道優(yōu)勢，諸如：有些經(jīng)銷商的渠道重點在市區(qū)，有些經(jīng)銷商的渠道重點在鄉(xiāng)鎮(zhèn)；有些經(jīng)銷商的渠道重點在商超，有些經(jīng)銷商的渠道在傳統(tǒng)的批發(fā)市場。為了快速拓展生意M品牌在各個區(qū)域市場都有超過兩個以上的經(jīng)銷商。應該說這些渠道客戶的組合，從最初的市場情況來講是必須的。隨著公司銷售任務的增大，以及市場成熟度的提高，每個客戶原有的覆蓋網(wǎng)絡已經(jīng)無法滿足銷售增長的需要，同一區(qū)域內(nèi)的各個經(jīng)銷商之間，就開始了網(wǎng)絡客戶的爭奪。由于公司缺乏及時的管理引導，以及必要的價格管理，個別銷售代表的短視，飲鷓止渴的苦果最終釀成。經(jīng)銷商之間才會發(fā)生低價銷售，產(chǎn)生渠道內(nèi)耗，導致渠道失血。

　　所以要解決這些問題最主要的就是要把握渠道主干，要清楚的知道產(chǎn)品從公司的倉庫出來是經(jīng)過怎樣的環(huán)節(jié)到達消費者的。對渠道的各階客戶的資料予以掌握，經(jīng)銷商，二批商，零售商（包括商超，批零點，菜市場，餐飲等）。配備與渠道各環(huán)節(jié)相關的銷售代表，就象鐵路警察那樣—各管一段，相互協(xié)調(diào)統(tǒng)一，把握銷售的渠道主干，增加對渠道的整體控制能力。從而最終把握產(chǎn)品的整個流通環(huán)節(jié)的具體問題，才好針對性的解決�！　�

　　2、二批商渠道的規(guī)范

　　對以上的各個相關客戶建立《客戶資料卡》，內(nèi)容從這些客戶的名稱，負責人，電話，銷售額等等。最為重點的其實是二批商的資料建立，因為這個環(huán)節(jié)才是承上啟下的控制點。通過二批商的資料的收集，我們向上可以掌握到經(jīng)銷商的供應條件和對該二批的依存程度，向下可以掌握到二批商的貨品流向以及網(wǎng)絡覆蓋面，從而可以確定這些客戶對渠道利潤分配的影響力。

　　當二批的資料進行分析，就會發(fā)現(xiàn)重點的幾個二批所擁有強大的網(wǎng)絡覆蓋能力和較多的下游客戶才是引起經(jīng)銷商低于公司要求價格出貨的主要原因。這幾個二批商憑借自己的銷售能力，在經(jīng)銷商A與經(jīng)銷商B之間來回游說連蒙帶騙，挑撥離間，甚至以不從*經(jīng)銷商處進貨為要挾。經(jīng)銷商在公司銷售任務和二批的雙重壓力下屈服降價。經(jīng)銷商A與經(jīng)銷商B的價格戰(zhàn)就開始了，渠道的血液就這樣流失。所以必須規(guī)范二批的進貨渠道減小其進貨源頭的選擇余地，使每個二批都形成固定唯一的進貨源頭。

　　為了達到這個目的M品牌經(jīng)過仔細的研究考證，決定開展為期三個月的“二批累計獎勵“計劃。和所有的二批簽定活動協(xié)議，協(xié)議中規(guī)定參加活動的二批商必須按照公司規(guī)定的價格在指定的經(jīng)銷商處進貨，每月達到一定進貨額就可以享受公司給予額外的獎勵。每月活動結(jié)束由銷售代表統(tǒng)一收集二批的原始進貨單據(jù)（一般都要有經(jīng)銷商的公章，進貨品種，價格，數(shù)量，時間等信息），統(tǒng)計獎品兌付的數(shù)量。在次月的時候由銷售代表親自把獎品兌付給參加活動的每個二批商。

　　這個活動中的要點在于：二批商必須在指定的經(jīng)銷商處進貨。必須按照規(guī)定的價格。達到獎勵所需要的銷售額的指標并不高，相當于每個二批平時月銷售的平均數(shù)，這樣做也是為了補償客戶渠道利潤，增加客戶參與的積極性，減少客戶的壓力以便能夠達到規(guī)范二批進貨的渠道，穩(wěn)定銷售網(wǎng)絡。銷售代表要在活動開展過程中及時的進行客戶拜訪監(jiān)控活動實施情況，而且對于個別不愿參加活動或者執(zhí)行有疑問的二批商進行及時有效的溝通，保證最為廣泛的二批商的進貨渠道被規(guī)范。獎品必須是次月以產(chǎn)品的形式由銷售代表親自送到各個二批商處，以保證獎品不會被作為擾亂價格體系的犧牲品。事實上這時的渠道利潤已經(jīng)非常微薄，在銷售沒有壓力的情況下，二批商也高興得到這些獎品作為自己的利潤補償，怎會不遵守公司的價格體系呢！

　　通過這樣的活動，對那些重疊和游移的二批客戶就進行了初步穩(wěn)定，大大降低了渠道價格的波動，大大降低了跨區(qū)沖貨的可能。形成了清晰的渠道網(wǎng)絡。　 

　　3、 加強行品牌宣傳，使品牌美譽度深入消費者心中，增強品牌忠誠度。

　　消費者是產(chǎn)品最終需求的創(chuàng)造者，必須保持消費者需求的更高滿足和不斷引導、擴大、鞏固消費者的需求才能保證品牌價值的真正實現(xiàn)。M品牌面對“內(nèi)優(yōu)外困”，依然不斷加強和消費者的市場溝通。M品牌聯(lián)合當?shù)刂�名酒店和電視臺組織“家庭廚藝大賽”，吸引了眾多的家庭主婦參與。在商場內(nèi)，結(jié)合節(jié)日進行產(chǎn)品試吃，抽獎，菜譜贈送等活動開展消費者促銷，同時在商超加強終端生動化陳列，在J區(qū)所有大型的商超M品牌規(guī)范生動的陳列吸引著眾多消費者的眼球，時刻提醒消費者的購買選擇。同時M品牌在J區(qū)收視率最高的電視臺定期投放產(chǎn)品的廣告片，加強品牌宣傳。通過這些措施，以保證消費群體的鞏固，使品牌的美譽度和忠誠度進一步強化�！　�

　　4、 拓寬出�？冢�加強零售商的利潤補償，拉動渠道積極性。

　　很多營銷人員都曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，市場知名度很高的產(chǎn)品在零售網(wǎng)點的“曝光度”不一定很高。這種現(xiàn)象在眾多的快速消費品中屢見不鮮。尤其是市場成熟度較高的產(chǎn)品。經(jīng)過分析，我們可以發(fā)現(xiàn)市場成熟度較高，知名度較高的產(chǎn)品，它的零售價格在消費者的心中早已形成了固定的標簽。當渠道缺血利潤率很低的時候，眾多的零售上無法通過提高零售價來獲取利潤，也無法象二批那樣向渠道上游要補償，零售商只好選擇去賣那些利潤率高的產(chǎn)品，如非消費者指名購買零售商就會去推薦那些零售利潤較高的產(chǎn)品，所以那些零售利潤較高的產(chǎn)品會獲得很好的陳列面位，而把M品牌放在貨架的最下面。

　　零售商作為渠道終端客戶，零售商的銷售積極性直接關系到整個渠道的拉力，所以必須針對零售商進行相關促銷支持。必須不斷的提升零售商的銷售積極性，使其有利可圖。對內(nèi)增強渠道拉力保證銷售，對外可以鞏固終端網(wǎng)點，實施終端攔截，抵御竟品的銷售。為此，M品牌采取了箱內(nèi)有獎的促銷措施，定期開展活動，不斷增加零售商的利潤回報，對整個渠道的拉動起到了積極的作用。

　　5、 經(jīng)銷商的整合。

　　由于歷史的原因，M品牌在同一個區(qū)域內(nèi)都有多個經(jīng)銷商。這樣的布局歷史上

　　曾經(jīng)為推動市場發(fā)展起到了積極的作用。而現(xiàn)在這個時期，這種布局顯然是不合理

　　的。必須根據(jù)市場的情況對經(jīng)銷商隊伍進行整合。

　　首先對經(jīng)銷商進行評估，依據(jù)當?shù)噩F(xiàn)有經(jīng)銷商的合作情況、經(jīng)銷商自身網(wǎng)絡優(yōu)

　　勢等情況，使各市場重點形成兩類經(jīng)銷商，使其市場網(wǎng)絡優(yōu)勢互補。通過評估把經(jīng)

　　銷商分成兩大類分別予以整合。

　　A、 終端端渠道經(jīng)銷商。終端渠道經(jīng)銷商應具備的條件：銷售網(wǎng)絡重心在商超、菜市場、士多、餐飲等零售網(wǎng)點。有較強的終端運做意識、有相應的業(yè)務人員跟進銷售，有相應的物流配送能力，遵守公司價格體系。這樣的經(jīng)銷商公司作為重點來進行扶持，目的是可以減少中間環(huán)節(jié)保證渠道價格的穩(wěn)定和利潤的合理分配。同時也利于公司對整個渠道的管控�！　�

　　B、 流通渠道經(jīng)銷商。對于這樣的經(jīng)銷商選擇時主要考慮其在一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場或偏遠地區(qū)具有較強的網(wǎng)絡輻射和配送能力。流通渠道經(jīng)銷商的發(fā)展是要把他歸口到終端網(wǎng)絡經(jīng)銷商下，作為終端網(wǎng)絡經(jīng)銷商的分銷覆蓋和配送能力延伸的分銷商。對于一些無法適應發(fā)展，配合度不高，其銷售網(wǎng)絡和其他客戶網(wǎng)絡交叉重疊嚴重的堅決予以取締。

　　通過對這兩類經(jīng)銷商的整合，使渠道更趨合理�！�

　　二、 價格體系維護。

　　對價格體系的維護是至關重要的一環(huán)。M品牌對渠道成員的各級出貨價進行“最低限價”，各級渠道成員都必須按照公司統(tǒng)一的規(guī)定的價格體系運做。對違反價格體系的客戶予以處罰，甚至取消經(jīng)銷商資格。把銷售返利由年終返利改為季度返利，返利額度進行保密。返利考核項目中銷售額的考核比例由以前的100%下降到50%，增加價格維護，渠道拓展，新品推廣，日常配合等考核項目，加強渠道成員的多方面管理。從而很大程度上避免了渠道成員一味為了銷售返利，追求銷量而低價沖貨的情況。

　　除此之外，可以策略性的進行產(chǎn)品漲價，通過整體價格的提升來達到彌補渠道利潤不足的狀況�？梢酝ㄟ^開發(fā)餐飲渠道的專用包裝，來提升價格。也可以通過改變規(guī)格的方式零售價不變的方式漲價，或者就產(chǎn)品規(guī)格不變，直接調(diào)整整體價格。對于成熟的快速消費品，進行市場漲價并非輕而易舉的事情，需要周密的部署，要有策略的實施。否則，調(diào)價失敗將會對原有市場格局造成嚴重傷害。所以M品牌并沒有采取直接的調(diào)價行為，而是積極的進行籌劃安排，積極的創(chuàng)造調(diào)價所需的大好時機。

　　三、 新產(chǎn)品的拓展

　　M品牌產(chǎn)品線單一，主打的產(chǎn)品在區(qū)域內(nèi)占有主導地位，這種繁榮的背后隱藏的也就是“一損俱損”的危機。所以必須擴展產(chǎn)品線，面對市場競爭對手的情況，M品牌的市場人員進行細致的市場調(diào)研和分析后，開始了產(chǎn)品線的擴展。首先是擴展消費等級不同的產(chǎn)品，在原有以高檔產(chǎn)品為主的基礎上，增加高品質(zhì)中檔價位的產(chǎn)品；并且開始研發(fā)更高等級，高利潤的產(chǎn)品與原有產(chǎn)品進行區(qū)隔。其次在特色產(chǎn)品上予以拓展，增加了諸如鹵味醬油，蒸魚醬油，燒烤醬油等新產(chǎn)品。再次在特殊渠道上予以拓展，推出適應大型餐飲使用的大包裝規(guī)格的產(chǎn)品，并對餐飲渠道提供更高的銷售利潤。

　　四、 銷售隊伍的培訓

　　以上所有方面的實施，全部都是需要一支優(yōu)秀的銷售隊伍做基礎的。M品牌針對銷售隊伍的管理也實施了系統(tǒng)的改革。首先對工資制度進行改革，采取固定工資制，降低工資中和銷售業(yè)績掛鉤的部分，更多的設置軟性考核項目：如客戶拜訪達成率，客戶信貸管理指標，價格體系維護指標，終端生動化陳列指標等。從以前考核結(jié)果，轉(zhuǎn)向更加關注過程的考核。以保證公司各項政策的貫徹落實。然后，對銷售隊伍進行擴建，吸收優(yōu)秀的人員加入公司，補充到各個渠道環(huán)節(jié)。整個管理中心下移，銷售人員由以前一個銷售代表管理1個省，現(xiàn)在成為只管理一個縣級市場的商超，菜市或餐飲渠道。其次，對所有的業(yè)務人員不斷的加強培訓，從渠道管理，經(jīng)銷商管理技巧，終端生動化等方面進行系統(tǒng)培訓不斷加強整個隊伍的綜合管理水平。

　　M品牌經(jīng)過以上系統(tǒng)的措施，使市場狀況得到了很大的改善。經(jīng)銷商分布結(jié)構(gòu)合理，渠道各級成員利潤分配平衡，消費者對M品牌的忠誠度進一步加強，給競爭產(chǎn)品設置了較高的市場壁壘，使M品牌在J區(qū)的銷售穩(wěn)健增長，大大增強了M品牌的生命力�！　�

　　我們可以看到M品牌所采取的這些措施是一個系統(tǒng)的工程，每個環(huán)節(jié)都是“牽一發(fā)而動全身”，公司在哪個環(huán)節(jié)組織實施不到位都有可能給未來的發(fā)展造成嚴重影響。在實施的過程中也不可過于急噪，為了達到系統(tǒng)的解決這些問題，M品牌花費了1年多的時間。M品牌的案例為我們提供了很好的經(jīng)驗，在快速消費品行業(yè)很多品牌發(fā)展到一定階段都有可能面臨成熟市場的管理問題。希望能夠給大家一些借鑒。也預祝M品牌再創(chuàng)佳績！　　

　　原載：《銷售與市場》第九期