《案例------M品牌醬油在J區(qū)域》：　

　　M醬油在J區(qū)域?yàn)楫?dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)品牌，具有幾十年的品牌優(yōu)勢(shì)，也是在該區(qū)域較早引入外資的高檔醬油企

　　隨著時(shí)間的推移，由于一味的追求銷量的增長(zhǎng)，加之市場(chǎng)管理的不足，渠道問(wèn)題日漸明顯：經(jīng)銷商為了追求銷售返利，低價(jià)沖貨跨區(qū)銷售屢禁不止，渠道價(jià)格倒掛現(xiàn)象嚴(yán)重，有些客戶甚至出現(xiàn)負(fù)利潤(rùn)，有些經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)M產(chǎn)品只是為了“帶貨”拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。整個(gè)渠道的銷售積極性不足，怨氣沖天。公司連續(xù)兩年整體銷量增長(zhǎng)甚微。與此同時(shí)，各方都看到了M品牌的成功，一時(shí)間就在J區(qū)域大大小小40余家醬油廠開始推出與M品牌相似的產(chǎn)品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式日益嚴(yán)峻！

　　M品牌該如何應(yīng)對(duì)？　　

　　熟透的柿子（市場(chǎng)）的特點(diǎn)和顯示出的問(wèn)題：

　　1、 產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)屬于成熟品牌，在區(qū)域內(nèi)為同類產(chǎn)品中的佼佼者。

　　2、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，暢銷的產(chǎn)品線較短。缺少新的產(chǎn)品推廣。

　　3、 在這個(gè)區(qū)域內(nèi)的銷售額占到公司整體銷售額的很大比例。

　　4、 經(jīng)銷商數(shù)量較多且分布結(jié)構(gòu)不合理。銷售網(wǎng)絡(luò)重復(fù)覆蓋區(qū)域較多，導(dǎo)致渠道內(nèi)耗嚴(yán)重。

　　5、 由于過(guò)度的市場(chǎng)掠奪和渠道內(nèi)耗，導(dǎo)致價(jià)格體系倒掛，渠道各階客戶缺乏利潤(rùn)甚至負(fù)利潤(rùn)。

　　6、 跨區(qū)銷售沖貨竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重。

　　7、 銷售人員面對(duì)這樣的市場(chǎng)，背負(fù)公司的銷售壓力，浮躁矛盾或者已經(jīng)麻木缺乏激情，銷售隊(duì)伍老化，缺乏解決問(wèn)題的主動(dòng)性。　　

　　面對(duì)這樣的市場(chǎng)應(yīng)該怎么辦？

　　筆者結(jié)合M品牌的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，將這個(gè)“熟透的柿子”的“拿捏”過(guò)程總結(jié)如下：

　　一、 渠道的掌控

　　1、 把握渠道主干，實(shí)施全渠道管理，增強(qiáng)渠道管控能力。

　　M品牌多年的銷售主要依靠的是經(jīng)銷商的渠道，每個(gè)經(jīng)銷商都有自己相應(yīng)的渠道優(yōu)勢(shì)，諸如：有些經(jīng)銷商的渠道重點(diǎn)在市區(qū)，有些經(jīng)銷商的渠道重點(diǎn)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)；有些經(jīng)銷商的渠道重點(diǎn)在商超，有些經(jīng)銷商的渠道在傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)。為了快速拓展生意M品牌在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都有超過(guò)兩個(gè)以上的經(jīng)銷商。應(yīng)該說(shuō)這些渠道客戶的組合，從最初的市場(chǎng)情況來(lái)講是必須的。隨著公司銷售任務(wù)的增大，以及市場(chǎng)成熟度的提高，每個(gè)客戶原有的覆蓋網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)無(wú)法滿足銷售增長(zhǎng)的需要，同一區(qū)域內(nèi)的各個(gè)經(jīng)銷商之間，就開始了網(wǎng)絡(luò)客戶的爭(zhēng)奪。由于公司缺乏及時(shí)的管理引導(dǎo)，以及必要的價(jià)格管理，個(gè)別銷售代表的短視，飲鷓止渴的苦果最終釀成。經(jīng)銷商之間才會(huì)發(fā)生低價(jià)銷售，產(chǎn)生渠道內(nèi)耗，導(dǎo)致渠道失血。

　　所以要解決這些問(wèn)題最主要的就是要把握渠道主干，要清楚的知道產(chǎn)品從公司的倉(cāng)庫(kù)出來(lái)是經(jīng)過(guò)怎樣的環(huán)節(jié)到達(dá)消費(fèi)者的。對(duì)渠道的各階客戶的資料予以掌握，經(jīng)銷商，二批商，零售商（包括商超，批零點(diǎn)，菜市場(chǎng)，餐飲等）。配備與渠道各環(huán)節(jié)相關(guān)的銷售代表，就象鐵路警察那樣—各管一段，相互協(xié)調(diào)統(tǒng)一，把握銷售的渠道主干，增加對(duì)渠道的整體控制能力。從而最終把握產(chǎn)品的整個(gè)流通環(huán)節(jié)的具體問(wèn)題，才好針對(duì)性的解決�！　�

　　2、二批商渠道的規(guī)范

　　對(duì)以上的各個(gè)相關(guān)客戶建立《客戶資料卡》，內(nèi)容從這些客戶的名稱，負(fù)責(zé)人，電話，銷售額等等。最為重點(diǎn)的其實(shí)是二批商的資料建立，因?yàn)檫@個(gè)環(huán)節(jié)才是承上啟下的控制點(diǎn)。通過(guò)二批商的資料的收集，我們向上可以掌握到經(jīng)銷商的供應(yīng)條件和對(duì)該二批的依存程度，向下可以掌握到二批商的貨品流向以及網(wǎng)絡(luò)覆蓋面，從而可以確定這些客戶對(duì)渠道利潤(rùn)分配的影響力。

　　當(dāng)二批的資料進(jìn)行分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)的幾個(gè)二批所擁有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力和較多的下游客戶才是引起經(jīng)銷商低于公司要求價(jià)格出貨的主要原因。這幾個(gè)二批商憑借自己的銷售能力，在經(jīng)銷商A與經(jīng)銷商B之間來(lái)回游說(shuō)連蒙帶騙，挑撥離間，甚至以不從*經(jīng)銷商處進(jìn)貨為要挾。經(jīng)銷商在公司銷售任務(wù)和二批的雙重壓力下屈服降價(jià)。經(jīng)銷商A與經(jīng)銷商B的價(jià)格戰(zhàn)就開始了，渠道的血液就這樣流失。所以必須規(guī)范二批的進(jìn)貨渠道減小其進(jìn)貨源頭的選擇余地，使每個(gè)二批都形成固定唯一的進(jìn)貨源頭。

　　為了達(dá)到這個(gè)目的M品牌經(jīng)過(guò)仔細(xì)的研究考證，決定開展為期三個(gè)月的“二批累計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)“計(jì)劃。和所有的二批簽定活動(dòng)協(xié)議，協(xié)議中規(guī)定參加活動(dòng)的二批商必須按照公司規(guī)定的價(jià)格在指定的經(jīng)銷商處進(jìn)貨，每月達(dá)到一定進(jìn)貨額就可以享受公司給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)。每月活動(dòng)結(jié)束由銷售代表統(tǒng)一收集二批的原始進(jìn)貨單據(jù)（一般都要有經(jīng)銷商的公章，進(jìn)貨品種，價(jià)格，數(shù)量，時(shí)間等信息），統(tǒng)計(jì)獎(jiǎng)品兌付的數(shù)量。在次月的時(shí)候由銷售代表親自把獎(jiǎng)品兌付給參加活動(dòng)的每個(gè)二批商。

　　這個(gè)活動(dòng)中的要點(diǎn)在于：二批商必須在指定的經(jīng)銷商處進(jìn)貨。必須按照規(guī)定的價(jià)格。達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)所需要的銷售額的指標(biāo)并不高，相當(dāng)于每個(gè)二批平時(shí)月銷售的平均數(shù)，這樣做也是為了補(bǔ)償客戶渠道利潤(rùn)，增加客戶參與的積極性，減少客戶的壓力以便能夠達(dá)到規(guī)范二批進(jìn)貨的渠道，穩(wěn)定銷售網(wǎng)絡(luò)。銷售代表要在活動(dòng)開展過(guò)程中及時(shí)的進(jìn)行客戶拜訪監(jiān)控活動(dòng)實(shí)施情況，而且對(duì)于個(gè)別不愿參加活動(dòng)或者執(zhí)行有疑問(wèn)的二批商進(jìn)行及時(shí)有效的溝通，保證最為廣泛的二批商的進(jìn)貨渠道被規(guī)范。獎(jiǎng)品必須是次月以產(chǎn)品的形式由銷售代表親自送到各個(gè)二批商處，以保證獎(jiǎng)品不會(huì)被作為擾亂價(jià)格體系的犧牲品。事實(shí)上這時(shí)的渠道利潤(rùn)已經(jīng)非常微薄，在銷售沒(méi)有壓力的情況下，二批商也高興得到這些獎(jiǎng)品作為自己的利潤(rùn)補(bǔ)償，怎會(huì)不遵守公司的價(jià)格體系呢！

　　通過(guò)這樣的活動(dòng)，對(duì)那些重疊和游移的二批客戶就進(jìn)行了初步穩(wěn)定，大大降低了渠道價(jià)格的波動(dòng)，大大降低了跨區(qū)沖貨的可能。形成了清晰的渠道網(wǎng)絡(luò)�！� 

　　3、 加強(qiáng)行品牌宣傳，使品牌美譽(yù)度深入消費(fèi)者心中，增強(qiáng)品牌忠誠(chéng)度。

　　消費(fèi)者是產(chǎn)品最終需求的創(chuàng)造者，必須保持消費(fèi)者需求的更高滿足和不斷引導(dǎo)、擴(kuò)大、鞏固消費(fèi)者的需求才能保證品牌價(jià)值的真正實(shí)現(xiàn)。M品牌面對(duì)“內(nèi)優(yōu)外困”，依然不斷加強(qiáng)和消費(fèi)者的市場(chǎng)溝通。M品牌聯(lián)合當(dāng)?shù)刂�名酒店和電視臺(tái)組織“家庭廚藝大賽”，吸引了眾多的家庭主婦參與。在商場(chǎng)內(nèi)，結(jié)合節(jié)日進(jìn)行產(chǎn)品試吃，抽獎(jiǎng)，菜譜贈(zèng)送等活動(dòng)開展消費(fèi)者促銷，同時(shí)在商超加強(qiáng)終端生動(dòng)化陳列，在J區(qū)所有大型的商超M品牌規(guī)范生動(dòng)的陳列吸引著眾多消費(fèi)者的眼球，時(shí)刻提醒消費(fèi)者的購(gòu)買選擇。同時(shí)M品牌在J區(qū)收視率最高的電視臺(tái)定期投放產(chǎn)品的廣告片，加強(qiáng)品牌宣傳。通過(guò)這些措施，以保證消費(fèi)群體的鞏固，使品牌的美譽(yù)度和忠誠(chéng)度進(jìn)一步強(qiáng)化�！　�

　　4、 拓寬出�？�，加強(qiáng)零售商的利潤(rùn)補(bǔ)償，拉動(dòng)渠道積極性。

　　很多營(yíng)銷人員都曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)知名度很高的產(chǎn)品在零售網(wǎng)點(diǎn)的“曝光度”不一定很高。這種現(xiàn)象在眾多的快速消費(fèi)品中屢見(jiàn)不鮮。尤其是市場(chǎng)成熟度較高的產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)分析，我們可以發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)成熟度較高，知名度較高的產(chǎn)品，它的零售價(jià)格在消費(fèi)者的心中早已形成了固定的標(biāo)簽。當(dāng)渠道缺血利潤(rùn)率很低的時(shí)候，眾多的零售上無(wú)法通過(guò)提高零售價(jià)來(lái)獲取利潤(rùn)，也無(wú)法象二批那樣向渠道上游要補(bǔ)償，零售商只好選擇去賣那些利潤(rùn)率高的產(chǎn)品，如非消費(fèi)者指名購(gòu)買零售商就會(huì)去推薦那些零售利潤(rùn)較高的產(chǎn)品，所以那些零售利潤(rùn)較高的產(chǎn)品會(huì)獲得很好的陳列面位，而把M品牌放在貨架的最下面。

　　零售商作為渠道終端客戶，零售商的銷售積極性直接關(guān)系到整個(gè)渠道的拉力，所以必須針對(duì)零售商進(jìn)行相關(guān)促銷支持。必須不斷的提升零售商的銷售積極性，使其有利可圖。對(duì)內(nèi)增強(qiáng)渠道拉力保證銷售，對(duì)外可以鞏固終端網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)施終端攔截，抵御竟品的銷售。為此，M品牌采取了箱內(nèi)有獎(jiǎng)的促銷措施，定期開展活動(dòng)，不斷增加零售商的利潤(rùn)回報(bào)，對(duì)整個(gè)渠道的拉動(dòng)起到了積極的作用。

　　5、 經(jīng)銷商的整合。

　　由于歷史的原因，M品牌在同一個(gè)區(qū)域內(nèi)都有多個(gè)經(jīng)銷商。這樣的布局歷史上

　　曾經(jīng)為推動(dòng)市場(chǎng)發(fā)展起到了積極的作用。而現(xiàn)在這個(gè)時(shí)期，這種布局顯然是不合理

　　的。必須根據(jù)市場(chǎng)的情況對(duì)經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)行整合。

　　首先對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)估，依據(jù)當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有經(jīng)銷商的合作情況、經(jīng)銷商自身網(wǎng)絡(luò)優(yōu)

　　勢(shì)等情況，使各市場(chǎng)重點(diǎn)形成兩類經(jīng)銷商，使其市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。通過(guò)評(píng)估把經(jīng)

　　銷商分成兩大類分別予以整合。

　　A、 終端端渠道經(jīng)銷商。終端渠道經(jīng)銷商應(yīng)具備的條件：銷售網(wǎng)絡(luò)重心在商超、菜市場(chǎng)、士多、餐飲等零售網(wǎng)點(diǎn)。有較強(qiáng)的終端運(yùn)做意識(shí)、有相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員跟進(jìn)銷售，有相應(yīng)的物流配送能力，遵守公司價(jià)格體系。這樣的經(jīng)銷商公司作為重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行扶持，目的是可以減少中間環(huán)節(jié)保證渠道價(jià)格的穩(wěn)定和利潤(rùn)的合理分配。同時(shí)也利于公司對(duì)整個(gè)渠道的管控�！　�

　　B、 流通渠道經(jīng)銷商。對(duì)于這樣的經(jīng)銷商選擇時(shí)主要考慮其在一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)或偏遠(yuǎn)地區(qū)具有較強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)輻射和配送能力。流通渠道經(jīng)銷商的發(fā)展是要把他歸口到終端網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商下，作為終端網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商的分銷覆蓋和配送能力延伸的分銷商。對(duì)于一些無(wú)法適應(yīng)發(fā)展，配合度不高，其銷售網(wǎng)絡(luò)和其他客戶網(wǎng)絡(luò)交叉重疊嚴(yán)重的堅(jiān)決予以取締。

　　通過(guò)對(duì)這兩類經(jīng)銷商的整合，使渠道更趨合理。　

　　二、 價(jià)格體系維護(hù)。

　　對(duì)價(jià)格體系的維護(hù)是至關(guān)重要的一環(huán)。M品牌對(duì)渠道成員的各級(jí)出貨價(jià)進(jìn)行“最低限價(jià)”，各級(jí)渠道成員都必須按照公司統(tǒng)一的規(guī)定的價(jià)格體系運(yùn)做。對(duì)違反價(jià)格體系的客戶予以處罰，甚至取消經(jīng)銷商資格。把銷售返利由年終返利改為季度返利，返利額度進(jìn)行保密。返利考核項(xiàng)目中銷售額的考核比例由以前的100%下降到50%，增加價(jià)格維護(hù)，渠道拓展，新品推廣，日常配合等考核項(xiàng)目，加強(qiáng)渠道成員的多方面管理。從而很大程度上避免了渠道成員一味為了銷售返利，追求銷量而低價(jià)沖貨的情況。

　　除此之外，可以策略性的進(jìn)行產(chǎn)品漲價(jià)，通過(guò)整體價(jià)格的提升來(lái)達(dá)到彌補(bǔ)渠道利潤(rùn)不足的狀況�？梢酝ㄟ^(guò)開發(fā)餐飲渠道的專用包裝，來(lái)提升價(jià)格。也可以通過(guò)改變規(guī)格的方式零售價(jià)不變的方式漲價(jià)，或者就產(chǎn)品規(guī)格不變，直接調(diào)整整體價(jià)格。對(duì)于成熟的快速消費(fèi)品，進(jìn)行市場(chǎng)漲價(jià)并非輕而易舉的事情，需要周密的部署，要有策略的實(shí)施。否則，調(diào)價(jià)失敗將會(huì)對(duì)原有市場(chǎng)格局造成嚴(yán)重傷害。所以M品牌并沒(méi)有采取直接的調(diào)價(jià)行為，而是積極的進(jìn)行籌劃安排，積極的創(chuàng)造調(diào)價(jià)所需的大好時(shí)機(jī)。

　　三、 新產(chǎn)品的拓展

　　M品牌產(chǎn)品線單一，主打的產(chǎn)品在區(qū)域內(nèi)占有主導(dǎo)地位，這種繁榮的背后隱藏的也就是“一損俱損”的危機(jī)。所以必須擴(kuò)展產(chǎn)品線，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，M品牌的市場(chǎng)人員進(jìn)行細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研和分析后，開始了產(chǎn)品線的擴(kuò)展。首先是擴(kuò)展消費(fèi)等級(jí)不同的產(chǎn)品，在原有以高檔產(chǎn)品為主的基礎(chǔ)上，增加高品質(zhì)中檔價(jià)位的產(chǎn)品；并且開始研發(fā)更高等級(jí)，高利潤(rùn)的產(chǎn)品與原有產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔。其次在特色產(chǎn)品上予以拓展，增加了諸如鹵味醬油，蒸魚醬油，燒烤醬油等新產(chǎn)品。再次在特殊渠道上予以拓展，推出適應(yīng)大型餐飲使用的大包裝規(guī)格的產(chǎn)品，并對(duì)餐飲渠道提供更高的銷售利潤(rùn)。

　　四、 銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)

　　以上所有方面的實(shí)施，全部都是需要一支優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍做基礎(chǔ)的。M品牌針對(duì)銷售隊(duì)伍的管理也實(shí)施了系統(tǒng)的改革。首先對(duì)工資制度進(jìn)行改革，采取固定工資制，降低工資中和銷售業(yè)績(jī)掛鉤的部分，更多的設(shè)置軟性考核項(xiàng)目：如客戶拜訪達(dá)成率，客戶信貸管理指標(biāo)，價(jià)格體系維護(hù)指標(biāo)，終端生動(dòng)化陳列指標(biāo)等。從以前考核結(jié)果，轉(zhuǎn)向更加關(guān)注過(guò)程的考核。以保證公司各項(xiàng)政策的貫徹落實(shí)。然后，對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行擴(kuò)建，吸收優(yōu)秀的人員加入公司，補(bǔ)充到各個(gè)渠道環(huán)節(jié)。整個(gè)管理中心下移，銷售人員由以前一個(gè)銷售代表管理1個(gè)省，現(xiàn)在成為只管理一個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)的商超，菜市或餐飲渠道。其次，對(duì)所有的業(yè)務(wù)人員不斷的加強(qiáng)培訓(xùn)，從渠道管理，經(jīng)銷商管理技巧，終端生動(dòng)化等方面進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)不斷加強(qiáng)整個(gè)隊(duì)伍的綜合管理水平。

　　M品牌經(jīng)過(guò)以上系統(tǒng)的措施，使市場(chǎng)狀況得到了很大的改善。經(jīng)銷商分布結(jié)構(gòu)合理，渠道各級(jí)成員利潤(rùn)分配平衡，消費(fèi)者對(duì)M品牌的忠誠(chéng)度進(jìn)一步加強(qiáng)，給競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品設(shè)置了較高的市場(chǎng)壁壘，使M品牌在J區(qū)的銷售穩(wěn)健增長(zhǎng)，大大增強(qiáng)了M品牌的生命力�！　�

　　我們可以看到M品牌所采取的這些措施是一個(gè)系統(tǒng)的工程，每個(gè)環(huán)節(jié)都是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，公司在哪個(gè)環(huán)節(jié)組織實(shí)施不到位都有可能給未來(lái)的發(fā)展造成嚴(yán)重影響。在實(shí)施的過(guò)程中也不可過(guò)于急噪，為了達(dá)到系統(tǒng)的解決這些問(wèn)題，M品牌花費(fèi)了1年多的時(shí)間。M品牌的案例為我們提供了很好的經(jīng)驗(yàn)，在快速消費(fèi)品行業(yè)很多品牌發(fā)展到一定階段都有可能面臨成熟市場(chǎng)的管理問(wèn)題。希望能夠給大家一些借鑒。也預(yù)祝M品牌再創(chuàng)佳績(jī)！　　

　　原載：《銷售與市場(chǎng)》第九期